卓有成效的管理者读后感推荐

【导语】:

卓有成效的管理者读完之后有很多不同的感受。小编来给大家介绍卓有成效的管理者读后感,来了解一下吧!

  《卓有成效的管理者》读后感

  根据人力资源课老师的推荐,我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》,并受益匪浅。这本书的核心观点是:对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效,卓有成效是可以学会的。

  通过阅读总结,我认为要成为一个卓有成效的管理者,应当做到:

  一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标,让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行,通过责任意识将计划的执行到位,保证工作目标的实现。而现实中团队的目标,要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作,通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。

  二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标,同一时间只做一件最重要的事情,这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序,将宝贵的时间资源进行最合理的划分。

  三、 用人所长。如何发挥一个人的长处,使他在团队中做出最大贡献,这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势,对人员做出客观的评价,并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善于挖掘人才、激发潜力,做好授权和及时沟通。

  四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策,这必然分散他的注意力,降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心,集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上,从关乎企业命运的战略目标着手,审慎制定战术策略和行动措施,按工作的轻重缓急安排先后顺序,充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长,在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考,把握机遇,有胆有谋,进行有效的决策,完成组织目标。

  五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略,这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体,使组织内各人各负其责,按照既定规范,最大效率的完成日常工作,将更多的经历和时间给予“危机管理”,才能确保企业长盛不衰。

卓有成效的管理者读后感推荐

  结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例,我更深刻的认知到管理能够优化经营效果,特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的, 并书中的成熟做法,对照自身的不足,对日常工作进行了改进:

  加强职业素养培养,强化时间管理和进度控制,时刻强调有效决策,将管理的基本常识用到日常工作中,关注自己的核心业务绩效,重视长久利益,做到顺时应势、与时俱进。

  2、一向对畅销书有点抵制心理,也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众,体现不了自己的能力,总之这个想法一直制约着自己,让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到,即使再大众读物,你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后,更是印证了这个想法。这段话写在开头,算是对自己的一个警醒:不要夜郎自大!

  全书分7部分,分问题列表,时间管理,我能贡献什么,发挥别人长处,要事优先,决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外,其他部分,看了深受启发。第一部分讲到:卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为,还需要天赋及管理者某些共同的性格特点(现在还不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持续跟进的能力),当然不排除为了更畅销,鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力:)

  时间管理,这个每一本管理类书都会提及,每一本书都会强调,这本也不例外。其实也没多少可以说,每位读者读的时候深有感触,看完之后实践者,则少之又少。时间管理的最终目的是有效利用时间,因为时间是没有任何弹性的资源,谁也不比谁多。在有效利用时间之前,首先得弄明白,做什么事情花的时间是有效的,如何做是有效的。大家都会说,根据当前的情况,做一个计划,执行。话是不错,但是PDCA(Plan Do Check Action)原则中,我们通常是想到了,做个计划,做着做着,计划乱套了,后续的C和A那就更无从谈起了。所以时间管理,更多的是时间概念的及做事习惯养成,无其他技巧可言。

  我能贡献什么,这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说,通常只考虑,我被分配了什么工作,而不是考虑我能做什么。当然,在一个组织中,完成既有工作,这是无可推辞的;但在此基础上,如果能考虑我能贡献什么,那么无疑,则进了一大步——不再是一个被动的员工,而是成了自己的管理者。对自身能力的认识,是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能靠外部的刺激来做事,那么,他永远无法达到期望的成就。如果在自我贡献超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高,排除意外横财可能,那么他只能处于该水平。一般员工的思路是:刺激(比如加薪,晋职等)——努力——刺激。但是老板的思路从来都是:成果——鼓励——成果。如果员工不能意识到这一点,只等外部给予机会,成功的可能性非常小。现实一点就是:加薪,晋职的机会非常少,除非老板觉得公司赚了大钱,不给加点薪水心理过意不去。当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决,还有很大一块是如何处理团队中的关系。孤立的强人,也能解决一些不需要太多团队合作的难题,但是如果从更大角度着眼的话,他只能限于此,而成功的定义则远比这来的宽泛。所以团队关系,具体而言就是团队中的人际关系非常重要,如何有效和团队中其他成员有效合作,相当大程度取决于人际关系,包括:上司,同事以及下属。人际关系并不等于玩政治,良好的人际关系不是八面玲珑,而是出于真实的互助。用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的,真正的互惠互助才能有效保持。

  发挥别人的长处,提到了三点:1)要用人所长;2)如何管理上司;3)如何发挥自己长处。其中第一点:用人之所长特别强调四点:1,设定合适职位,有人能胜任;2,设定有适当挑战的职位,激发潜力;3,先考虑他能做什么,而不是岗位需要的最低要求;4,取人所长,容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的,对于第三点,刚开始有点想不明白,为什么要求这样?不是变成因人设岗了么?后来想想还是有部分道理的。如果寻找最低要求候选人,那么该岗位大概很少能有创新以及突破,只能因循守旧。如果是一个财务会计之类的还可以接受,如果是市场策划,研发创意,那么则是灾难。管理上司,主要是如何有效和上司沟通的问题。你能左右上司的渠道不多,没有行政命令,那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式,但是抱怨只能让你看到不足,建议则能诱发前景,并按照你设想的方式解决前进。所以沟通方式很重要。发挥自己长处,前提条件是认识自己,明白自己长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。时刻的剖析自己必不可少,也许痛苦但是必定有效。

卓有成效的管理者读后感推荐

  要事优先,讲了两个原则:1)摆脱昨天;2)先后次序。觉得奇怪,为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中,但是你回过头看看,什么对你做的决定影响最大?是昨天的发生的事情,还是明天可能的结果?现实情况是,大多数人是非理性动物,不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响,是很大的学问和能力。微软,因为在操作系统和office软件上的成功,而忽视了互联网的热潮;因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败,都应该暂时的放到一边。当然生活中,没有这么绝对的,人也不是那么容易摆脱过去,不像电脑重新开机一下,就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。关于先后次序,可能看上去蛮简单,但是到了决策层面,实际上很多东西都会影响你的判断。书中提到一点:“被搁置的事情,实际上等于取消”,所以很多管理者,不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源,问题相当矛盾。书中强调,要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先,而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。但有一点我们必须明白,任何事情如果同时并进的话,那么其结果可能是一事无成。这一点在企业做战略决策时候特别注意。像手机,觉得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手机更是发展平台方向,其结果是优势资源不能整合,各自作战,各个方向都没有大的突破。要事优先,它背后的话是做选择时会有牺牲!

  决策要素:决策的重点不是解决某一具体问题,这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题,如果仅仅关注某一个问题点的话,那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白:什么问题是例行性的,什么问题是策略性的!对于例行性的问题,一定要搞清楚背后的产生问题的机理,然后建立流程来避免例行性问题。策略性的问题,则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题,战略问题要求在还没出现问题的时候,来看问题可能产生的环境。5年前,手机设计是个新兴市场,进入是正确的决策。的确5年前进入这个行业的,也成就了像龙旗,德信等这么几家。但是当前,这几家已经做大的公司,不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题,生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来越小,门槛越来越低的情况下,战略转型就势在必行,是向上游突破,还是向下游进军?或者去开辟新的蓝海。如果已经看到MTK的势头,但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向,那么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做,市场铺垫,诚信体系,物流整合,支付方案,将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后合适的时候推出C2C的淘宝,形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实,但是从来不失战略性的眼光。所以决策要分清楚什么是战略决策,什么是例行问题,什么是策略性问题。战略问题是高层必须时刻谨记的问题,中层和基层可以建议的问题。例行问题,是需要规范和流程来规避的问题。策略性的问题,是执行层要考虑到权变问题。

  书中给出了5个决策要素如下:

  1, 了解问题的性质,经常性问题,要规范和流程解决

  2, 找出解决问题的边界条件

  3, 仔细思考解决问题的正确方法是什么

  4, 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到

  5, 重视执行过程中的反馈。

  对于第二个要素,这里需要补充一下:解决问题的边界,不是说解决到哪一步就可以了,而是要确认,什么样的答案是不可接受的!最简单的例子是:欠了信用卡的钱,是赚钱还,还是办另外一张信用卡来还这张卡!答案很明显,后者只会让你成为卡奴,但是如果仅仅从当前的问题来看,这个手段也解决了该问题。对于第三,第四个要素,需要指出:先考虑解决问题的正确方法,再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始,就考虑可实施性,那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题,从而排除在外,实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施,有几个要素必须时时考虑:1要做什么;2怎么做;3由谁来做;4何时完成。执行反馈,这个每位管理者我相信都深有体会,没有反馈就是没有执行!

  有效决策:书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上,有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策,十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见,一旦他发表意见了,那么下属很可能就顺着他的意思说下去,诤友很少,更何况是下属!有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出,那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候,管理者提出“让我们再研究研究”,则说明要么管理者没有做出一个有效的决策,要么管理者缺乏胆识,因为小的错误而停止全盘的策略。可以针对具体的问题采取策略,但是不能放弃战略!

  此书看完,不由得反思,自己做到了其中的几分呢?全书只有短短的170几页,还有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力,发人深省。通篇结论是:此书不能只看一遍!

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