卓有成效的管理者读书笔记

【导语】:

读书好,读好书。卓有成效的管理者教你成为一个管理人才,那么这本书的主要内容是什么呢?来看看卓有成效的管理者读书笔记。

  《卓有成效的管理者》读书笔记

  西方谚语说:“别人是魔鬼”,生活中我们无不在与别人的比较中前行,别人是动力,也是苦恼的来源。通过与别人比较,激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法,但有时却是以全民郁闷为代价的;而立足自我,以知识的温情驱动自我发展是另一种方法,进速虽慢,却如胡适先生所言,“进一寸有一寸的欢喜”。我相信,德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书,他说,管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别,但我们不必因此而沮丧,因为基于自我的卓有成效是可以学会的。

  作者认为,“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中,凡能达成有效性的个人,都可以管理者视之。然而,无论有何种个人特点,管理者处于管理位置时,往往会受到制约。这些制约包括:没有“属于自己的时间”,时间总是属于客户;忙于组织日常运营,却没时间思考关于组织的重要事务;自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受;受限于组织内部的局限,难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目,没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉,受制于组织内部使人短视。本文根据《卓有成效的管理者》一书,整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。

  关于时间管理

  对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务,这就是为什么我们每天花费了大量时间,却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题,需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种:首先,缺乏制度远见,将时间浪费于解决重复危机之中。例如,某公司经常出现库存危机,不得不花时间解决库存问题;而建立可行的制度,如定期盘点,就能避免该种情况的出现。其次,人员过多,“三个和尚没水喝”的情况就会出现,管理者不得不花时间解决人际问题,而占用了完成实际任务的时间。再次,组织不健全,表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议,多数会议的目的是“会商而决议”,而会议多、时间长,说明组织中职位结构不当,不能及时有效做出决策。最后,信息功能不健全,表现为漏报信息、错报信息等,作为代价,个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。

卓有成效的管理者读书笔记

  为了抓住“整块时间”,管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间,喜欢同时做几件事,最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生,把重要的事情放前面先做,每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现,一位卓有成效的管理者,一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说,压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为,应当将主要精力放在正在进行的工作上,而非被压力驱动,因为压力往往来自过去,而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者,致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事,但此时,真正重要的事应当是面向未来,推动变革。针对这样的现象,作者提出了确立优先次序的原则:1.重视将来而不重视过去;2.重视机会而不是只看到困难3.选择自己的方向而不盲从4.目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。如此,管理者会知道什么事该去做,什么事不必去做。同时,管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事,而是把别人能做的事情交付给别人,而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间,更不能浪费别人的时间,须知浪费组织中任何一个人的时间,都会导致组织的无效。

  关于人的管理

  一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系,人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己,而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下,是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受,然而,有时会事与愿违,这时,怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生,并提出了解决方案——着眼于贡献,而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指:第一,直接成果,即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人,这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。第二,树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用,如果导向相反的方向,对组织的冲击是巨大的,因此需要有人为价值观重新确立做贡献。作者举了美国农业部的例子,当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益,而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三,培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献,举个我们熟悉的例子,诸葛亮找到了继任者姜维,推荐了费祎、蒋琬,保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧!当管理者着眼于贡献时,就会渐渐学会处理人际关系:为了自己的贡献而与其他部门精诚合作,启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属,个人发展注意贡献而不是受他人干扰。

  作为管理者,与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中,管理者都知道“公事以外”才是朋友,在实际操作中是不容易的,在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则:第一,不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅,知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位,而事实是少有天才,更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任,那么,取缔它。第二,职位设置要严格,涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗,但职位任务不能过于单一,否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三,用人时先考虑某人能干什么,而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务,只考虑职位需要,往往会忽视人的其他才能,因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四,用人之长,容人之短,并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标,不是以选拔“美德标兵”为目的,管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时,林肯总统三易其帅,最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅,原因很简单,“只有他能领导北方打胜仗”。当然,容忍他人的短处不代表置之不顾,而是让其人也认识到自己的短处。二战时,马歇尔将军提拔艾森豪威尔,而豪威尔的短处是战略眼光不足,马歇尔有意将他安插在作战计划部门,有了这段经历,豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处,并不一定要求改正到如长处一样高明,不过是像孙权对吕蒙说的那样,“吾欲卿致经作博士邪,但当涉猎,见往事耳”,不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理,对于上司,管理者要做到不惟命是从,从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提供建议。

卓有成效的管理者读书笔记

  关于决策

  短视会误导决策,关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为,决策的关键在于定性,即判断面对的问题是怎样的问题,并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看,作者是对定量的判断存在怀疑的,他更支持管理者拥有自己定性的判断,不知作者若能生活在今天,对大数据会有怎样的见解。总之,作者认为,决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类:第一类是真正经常性的问题,比如生产方面的问题,生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下,偶然发生的经常性问题,比如公司合并,对一个公司来说,这类事件可能是特殊的、偶然的,但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类,首次出现的经常性事件,当企业进入一个全新的阶段,可能面临新的经常性事件,该类事件首次出现就属于这一类。第四类,真正偶然的特殊事件,无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡,因为对经常性问题的决策,是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的,而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于:一是将经常性问题视为偶发性问题,每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度,这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题,用旧制度解决新问题,破洞会越补越大,对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质,不能切中肯綮。四是只看部分,未见全貌,决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。

  除了定性,决策还应当考虑的是:边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如,弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴,然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度,这个目标难以完成,罗斯福总统不得不转换边界条件,转而政治改革,改变保守的姿态,锐意改变,为经济复苏助力。清楚地认识边界条件,是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么,而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受,又怕他人反对,往往会浪费时间。当然,凡事有例外,在某些维持性组织中,“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。m.vrrw.net知道了正确的决策,就要化决策为行动:明确谁该了解这项决策,应采取什么行动,谁采取行动,行动应如何进行,怎样才能使决策得到遵循。在决策中,还要建立一项信息反馈制度,决策是人做的,而人是会犯错误的,为了防止发生错误,需要不时的反馈,这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素,作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意,某次会议中由于全体一致,他甚至宣布散会下次再讨论,直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点:首先,保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体,不同的声音代表不同团体的声音,当一种声音掩盖了其他声音时,是不妥当的,需要找到背后的原因。其次,反对的声音,往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策,当一致性决策走投无路时,反对意见会成为救场的“PlanB”。最后,反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。

  组织中,管理者必须卓有成效,这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语,而令人惆怅的是,为了“卓有成效”,又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。

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